« Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. »
Jean Monnet
Rien ne sera plus jamais comme avant !
La crise du Covid-19 a plongé les organisations et les individus dans la sidération et l’inquiétude.
L’angoisse liée à la situation sanitaire est amplifiée par un arrêt brutal de l’économie.
En dépit de mesures gouvernementales exceptionnelles de soutien aux entreprises, les dirigeants doivent gérer une crise d’une ampleur inédite et affronter des défis totalement nouveaux.
Dans ce nouvel environnement anxiogène et incertain, les fondements même de la stratégie sont remis en question.
LES DOGMES DE LA STRATEGIE
Dans un environnement connu, et relativement stable, les fondamentaux de la stratégie reposent classiquement sur 3 dogmes principaux :
- Dogme n°1 : il est possible de prévoir le futur
Le postulat est qu’une bonne analyse de l’environnement et de l’organisation va permettre de dégager des axes de développement potentiels. Un logique causale va permettre d’en déduire des buts et de dégager les moyens appropriés pour les atteindre. L’ensemble de ce processus aboutit à un exercice de planification stratégique qui projette, sur un certain terme (3 ans ou 5 ans, classiquement) un échéancier des actions à réaliser.
- Dogme n°2 : la stratégie s’inscrit dans une logique de rivalité
Il est notable que beaucoup des concepts stratégiques découlent des théories militaires (Sun Tzu, Clausewitz). L’objectif fondamental est d’obtenir un avantage compétitif durable, en se distinguant par la qualité de son offre ou sa compétitivité tarifaire. Cette théorie de l’avantage concurrentiel, développée par Michael Porter dans son ouvrage éponyme[1], est tellement prégnante que les stratégies de différenciation ou de domination par les coûts qu’il définit sont dites « génériques ».
- Dogme n°3 : la finalité principale est la création de valeur
Même si de nombreuses théories du management mettent en avant (et avec raison) la nécessité de l’intérêt porté aux clients et aux collaborateurs, il n’en reste pas moins que l’objet social d’une entreprise est avant tout économique. La finalité in fine reste la création de valeur. D’ailleurs, les obligations légales et la communication aux actionnaires, dans tous les pays, ne concernent que les aspects comptables et financiers de la performance de l’entreprise.
UN NOUVEAU MONDE
Il peut sembler très présomptueux, voire prétentieux, d’essayer de tirer des leçons du moment que nous vivons alors que l’issue reste très incertaine.
Néanmoins, il nous semble que plusieurs observations peuvent être faites, dès à présent.
- Les méthodes de planification sont inefficaces face à l’incertitude
Au-delà de toutes polémiques, l’impréparation des différents acteurs, publics et privés est la première leçon de la crise du Covid 19. Face à un événement de type « cygne noir »[2], les prévisions et plans de crises fondés sur des historiques statistiques se sont avérés inopérants. Pratiquement aucune solution n’avait été préparée en amont de la crise. Les décisions ont été prises au fil des événements et leurs mises en œuvre réalisées dans l’improvisation.
- L’heure est à la collaboration et à l’invention
La seconde leçon réside dans la résilience des organisations, étatiques ou privées, et dans leur capacité à s’adapter, voire à se réinventer de manière altruiste, au service de la collectivité. La collaboration entre industries[3], la capacité à reconfigurer des chaines de production[4] ou à détourner des produits de leur fonction initiale[5] ont été réalisées en un temps record ! Etonnantes également, les décisions prises de contribuer au bien commun en faisant des sacrifices financiers de manière volontaire[6].
- Technologies et données au cœur de la crise
La troisième leçon est l’importance du numérique et du traitement des données dans la gestion de la crise. La société tout entière s’est pratiquement reconfigurée en mode numérique : enseignement et consultations médicales à distance, télétravail ou accès aux services publics en ligne. Parallèlement, la logique stratégique et les prises de décisions ont été très largement fondées sur l’analyse prédictive des données épidémiologiques[7], notamment pour essayer de gérer les capacités hospitalières en matière de réanimation[8].
DE NOUVEAUX MODELES A INVENTER
A la lumière de ces premiers constats, notre conviction profonde est qu’il nous faudra changer de logiciel stratégique.
Nous pensons qu’il devra reposer sur 3 piliers :
- Une création de valeur plurielle et la quête de sens
Un objectif singulier de création de valeur économique ne sera probablement plus suffisant pour satisfaire les parties prenantes de l’entreprise. Il faudra imaginer de nouveaux champs d’engagement, au service de buts humains et environnementaux authentiques. En France, un cadre juridique récent permet déjà cette transformation en « société à mission »[9].
- Des stratégies innovantes et frugales dans de nouveaux espaces stratégiques
Le principal changement de paradigme nous semble devoir être celui d’une logique effectuale[10], où il s’agit de partir des moyens existants pour en déduire des objectifs réalistes. Une autre inversion de logique par rapport aux canons classiques de la stratégie réside dans la tentative de créer des océans bleus[11] et la volonté de fuir la rivalité. Dans un contexte très contraint, l’innovation restera un facteur décisif d’adaptation, mais une innovation débrouillarde, « Jugaad »[12], frugale[13].
- Co-construction des solutions, agilité et amplification par la technologie
Un enseignement important de la transformation dans un environnement dégradé est celui de l’exigence de l’agilité et de la réactivité, fusse au prix de décisions fluctuantes et de solutions imparfaites. La nécessité de la collaboration et de la co-construction s’impose alors. L’apport des technologies et du traitement des données sera alors primordial pour bien analyser les situations, objectiver les prises de décisions et accélérer leurs mises en œuvre.
Il est possible que la sortie de crise soit très progressive. Des rechutes sont également prévisibles. Nous allons devoir apprendre, dans les mois ou les années qui viennent, à diriger les organisations dans un environnement contraint, avec des moyens dégradés. Cela ne sera pas possible avec les modèles classiques intellectuellement très satisfaisants mais également rigides. Il est probable que cette crise inédite offrira des opportunités pour ceux qui trouveront des voies nouvelles pour imaginer un futur différent, avec humilité et persévérance.
Bibliographie
[1] L’avantage concurrentiel – Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Michael Porter (Dunod, 2003) https://urlz.fr/ch4a
[2] Le cygne noir – La puissance de l’imprévisible – Nassim Nicholas Taleb (Les belles lettres, 2012) https://urlz.fr/cgTg
[3] Coronavirus/France : Un consortium Air Liquide-PSA-Valeo-Schneider pour produire des respirateurs https://urlz.fr/cgTi
[4] L’usine L’Oréal de Vichy reconfigurée pour produire du gel hydroalcoolique https://urlz.fr/cgTl
[5] Coronavirus : des ingénieurs de l’UTBM adaptent le masque Décathlon pour protéger les soignants https://urlz.fr/cgTn
[6] Coronavirus : comme Chanel, Total et Danone, Hermès ne sollicitera pas d’aides publiques https://urlz.fr/cgTr
[7] Johns Hopkins Coronavirus Center https://urlz.fr/cgTt
[8] Ce moment où le ministre de la Santé dessine la stratégie du gouvernement contre le coronavirus https://urlz.fr/cgTF
[9] Loi Pacte, raison d’être, et société à mission : comment passer à la pratique ? https://urlz.fr/cgTK
[10] Effectuation – Les principes de l’entrepreneuriat pour tous – Philippe Silberzahn (Pearson, 2014) https://urlz.fr/cgTO
[11] Cap sur l’océan bleu – Au-delà de la concurrence – Kim et Mauborgne (Pearson, 2017) https://urlz.fr/cgTR
[12] L’Innovation Jugaad – Redevons ingénieux ! – Ahuja, Prabhu, Navi Radjou (Diateino, 2013) https://urlz.fr/cgTT
[13] Le guide de l’innovation frugale – les 6 principes clés pour faire mieux avec moins – Radjou, Prabhu (Diateino, 2019) https://urlz.fr/cgTY